6月26日，席殊书屋有限公司总裁席殊先生向记者透露，到7月份公司成立 三周年之际，将采取实质性行动加快推进其连锁经营，推出特许加盟连锁店、特约会员书店 、联营店三种发展模式。这实际上是低成本扩张、规模化经营的战略。它渴望强壮起来，但 又“前景看好，钱袋吃紧”，靠自我膨胀已经力不从心。席殊企业的处境典型地展示了中国 民营书店发展的成果和所面临的困境，它的足迹记录着全国民营书业的艰难时势。

　　

　　席殊书屋：过度成长的孩子　　目前席殊公司有9家加盟店，都是找上门来的“自 然加盟者”，公司计划今年7月份大量投放广告，主动寻求同盟军，将席殊书屋社会化，做 “无（资）本生意”，其潜在目标是扩大网点，在“硝烟未起”时加紧跑马占地。

　　当过教师、杂志编辑的席殊，90年代初和90年代中期垄断了练字产业和中 小学音像教育制品邮购，迅速积聚起上千万元的资本。席殊生来有“书店情结”，1994 年开始筹划，1996年7月，成立以“席殊”命名的中国首家民营全国性连锁店，一年后 建成中国首家现代意义上的图书俱乐部。近几年练字业、音像业迅速萎缩，席殊未及时转移 到日新月异的软件业，失去了“靠山”，加之在其他产业投资失误，原先计划的2000万 元书业投资也未全部到位，实际投到书业的800万元同时搞连锁店和俱乐部进一步造成了 资本分散。

　　席殊公司先前制定的总体战略第一步是俱乐部和连锁店两翼启动，第二步是俱 乐部、连锁店、网上书店三驾马车互动。1994年在酝酿介入书业时，席殊企业设定了两 个战略目标：第一是导入连锁经营机制，若干年内建立规模在500家以上、遍布主要大、 中城市的席殊书屋，形成新华书店之外的大型零售网络。第二是弥补连锁店之不足，以连锁 店为依托，建成国际一流的图书俱乐部，提供导读、邮购、直销等服务，整合与锁定分散而 大量的读者。

　　今日，席殊公司的框架体系初步成型，第一个战略目标获得阶段性成果。至今 拥有各类连锁店21家，好书俱乐部会员6万7千多人。酝酿1999年至2000年建立 北京、上海、广州、西安、武汉枢纽店，形成全国东、西、南、北、中五个重点格局，以北 京为龙头，以上海为辅翼，以五大枢纽店为中心，辐射周边省市，在省级大城市建立直营店 ，在大中小城市发展加盟店100家；对市场进行细分，建立专业图书俱乐部，会员200 0年达60万人规模；涉足出版业，参与媒介产业。

　　显然，席殊企业从第一个战略目标到第二个战略目标的过渡尚未完成，“三驾 马车”还跑不起来；即使第一个战略目标与原先雄心勃勃的计划相比也打了折扣，目前大力 发展加盟店就是要加快实现这个战略目标。目前的21家连锁店中，有9家直营店，9家加 盟店，3家特约会员店。1999年打算把连锁店增加到70家，由于资金紧张，不再发展 直营店，而重点发展加盟店。在地、县城市以特许加盟的形式发展连锁店，在大、中城市主 要以特约会员书店形式发展连锁店。

　　席殊先生的理解是：连锁经营的根本是发展特许加盟连锁店。相对于其他书店 连锁企业，席殊的竞争优势主要是“席殊书屋”品牌和会员制销售模式。借此，席殊的扩张 主要是经营和输出品牌，而非资本；实际上以俱乐部为主，连锁店为辅。1998年的少量 创利主要来自俱乐部，连锁店本身没有贡献利润。可以想见，短期内席殊连锁店的职能主要 不是零售，而是发展俱乐部会员并为会员提供服务。这种自然转移有点像北京的万圣书园、 二酉堂图书公司，在1994－1996年的黄金时代它们的零售红红火火，1997年以 来零售功能萎缩，供货功能开始膨胀。

　　

　　民营书店：寻找未来之路　　80年代初期民营书店开始起步，90年代前期欣欣 向荣，但多数还是长不大的“盆景企业”，尤其到90年代中期以后颓势更显。除了市场大 环境之外，还有资金不足、经营管理方式落后、人才缺乏、力量分散、新技术引进缓慢等原 因。这突出地表明，原有的发展空间几乎已经填满，民营书业必须寻找新的出路。

　　深层的困境是市场空间局限。这在民营书店的童年时代并不明显，规模经营提 上日程后已显而易见。新华书店像一座大山，遮住了许多老板的视线，使他们看不清民营书 店的未来。在传统的体系内，新华书店占据了绝对优势，民营书店为生存挣扎不已。新华书 店垄断教材的行销权，有丰富的经验，庞大的网点，各地最好的市口，不计成本的物业，一 旦整合成巨型企业，前景不可估量。民营书店的对策也许应该是：第一，整合成“邦联式” 的松散自由连锁和行业联盟，提升整体经济实力和发言能力；第二，向批销、连锁店、图书 俱乐部、网上书店等新兴领域拓展。

　　困境之二是企业体制相当原始。做大的民营企业在资本和管理结构上几乎都有 下列必经之路：老板制；少数股东制；内部股份制；内外部参股公司；上市公司。目前民营 书店体制上基本上还是老板制；在人力资源上“缘分”的色彩比较浓。席殊公司员工70％ 是江西人，领导层有不少是以“书法”为纽带而走到一起的。这种以“乡缘”、“亲缘”、 “学缘”为媒的机制有一定封闭性，制约了高级人才的流入。席殊正在进行股份制改造，让 出30％的股份，从老板制向内部股份制和内外参股制进化。

　　目前最显困窘的是资本的匮乏。各家大店都有把蛋糕做大的野心，但苦于钱袋 干瘪，融资渠道不畅。不少大书店都是业外资本的副业，市场不景气时没有扩张的积极性， 希望扩张的书店，又找不到合意的投资者。至近年本该大展宏图之时，席殊企业遭遇了捉襟 见肘的尴尬。自称“准文人”的席殊承认直到1998年面临困境才产生“贷款”、融资的 想法，诚成、科利华、IDG等集团企业有意注资或合并，现正在进一步商谈中。

　　民营书店对于外部，除了有对新华书店走向不可预测的不安之外，还有对网络 时代无法把握的忧虑。像席殊书屋这样的企业，正急寻新华书店、网上书店研究专家。历史 注定要由民营书店来开辟书业新时代，民营书店被推搡着来到新的舞台，却显得有些不知所 措，它们在人才、资金、高新技术等方面都没有优势可言。如席殊书屋，与加拿大的全球最 大的中文网上书店“龙源网上书店”的合作，至今已经准备了两年，“龙源席殊网上图书俱 乐部”的开通日期却仍在推迟。