席殊书屋徘徊十字路口
记者韦英平 http://www.sina.com.cn 1999年6月30日 14:51 中华读书报
6月26日,席殊书屋有限公司总裁席殊先生向记者透露,到7月份公司成立
三周年之际,将采取实质性行动加快推进其连锁经营,推出特许加盟连锁店、特约会员书店
、联营店三种发展模式。这实际上是低成本扩张、规模化经营的战略。它渴望强壮起来,但
又“前景看好,钱袋吃紧”,靠自我膨胀已经力不从心。席殊企业的处境典型地展示了中国
民营书店发展的成果和所面临的困境,它的足迹记录着全国民营书业的艰难时势。
席殊书屋:过度成长的孩子 目前席殊公司有9家加盟店,都是找上门来的“自
然加盟者”,公司计划今年7月份大量投放广告,主动寻求同盟军,将席殊书屋社会化,做
“无(资)本生意”,其潜在目标是扩大网点,在“硝烟未起”时加紧跑马占地。
当过教师、杂志编辑的席殊,90年代初和90年代中期垄断了练字产业和中
小学音像教育制品邮购,迅速积聚起上千万元的资本。席殊生来有“书店情结”,1994
年开始筹划,1996年7月,成立以“席殊”命名的中国首家民营全国性连锁店,一年后
建成中国首家现代意义上的图书俱乐部。近几年练字业、音像业迅速萎缩,席殊未及时转移
到日新月异的软件业,失去了“靠山”,加之在其他产业投资失误,原先计划的2000万
元书业投资也未全部到位,实际投到书业的800万元同时搞连锁店和俱乐部进一步造成了
资本分散。
席殊公司先前制定的总体战略第一步是俱乐部和连锁店两翼启动,第二步是俱
乐部、连锁店、网上书店三驾马车互动。1994年在酝酿介入书业时,席殊企业设定了两
个战略目标:第一是导入连锁经营机制,若干年内建立规模在500家以上、遍布主要大、
中城市的席殊书屋,形成新华书店之外的大型零售网络。第二是弥补连锁店之不足,以连锁
店为依托,建成国际一流的图书俱乐部,提供导读、邮购、直销等服务,整合与锁定分散而
大量的读者。
今日,席殊公司的框架体系初步成型,第一个战略目标获得阶段性成果。至今
拥有各类连锁店21家,好书俱乐部会员6万7千多人。酝酿1999年至2000年建立
北京、上海、广州、西安、武汉枢纽店,形成全国东、西、南、北、中五个重点格局,以北
京为龙头,以上海为辅翼,以五大枢纽店为中心,辐射周边省市,在省级大城市建立直营店
,在大中小城市发展加盟店100家;对市场进行细分,建立专业图书俱乐部,会员200
0年达60万人规模;涉足出版业,参与媒介产业。
显然,席殊企业从第一个战略目标到第二个战略目标的过渡尚未完成,“三驾
马车”还跑不起来;即使第一个战略目标与原先雄心勃勃的计划相比也打了折扣,目前大力
发展加盟店就是要加快实现这个战略目标。目前的21家连锁店中,有9家直营店,9家加
盟店,3家特约会员店。1999年打算把连锁店增加到70家,由于资金紧张,不再发展
直营店,而重点发展加盟店。在地、县城市以特许加盟的形式发展连锁店,在大、中城市主
要以特约会员书店形式发展连锁店。
席殊先生的理解是:连锁经营的根本是发展特许加盟连锁店。相对于其他书店
连锁企业,席殊的竞争优势主要是“席殊书屋”品牌和会员制销售模式。借此,席殊的扩张
主要是经营和输出品牌,而非资本;实际上以俱乐部为主,连锁店为辅。1998年的少量
创利主要来自俱乐部,连锁店本身没有贡献利润。可以想见,短期内席殊连锁店的职能主要
不是零售,而是发展俱乐部会员并为会员提供服务。这种自然转移有点像北京的万圣书园、
二酉堂图书公司,在1994-1996年的黄金时代它们的零售红红火火,1997年以
来零售功能萎缩,供货功能开始膨胀。
民营书店:寻找未来之路 80年代初期民营书店开始起步,90年代前期欣欣
向荣,但多数还是长不大的“盆景企业”,尤其到90年代中期以后颓势更显。除了市场大
环境之外,还有资金不足、经营管理方式落后、人才缺乏、力量分散、新技术引进缓慢等原
因。这突出地表明,原有的发展空间几乎已经填满,民营书业必须寻找新的出路。
深层的困境是市场空间局限。这在民营书店的童年时代并不明显,规模经营提
上日程后已显而易见。新华书店像一座大山,遮住了许多老板的视线,使他们看不清民营书
店的未来。在传统的体系内,新华书店占据了绝对优势,民营书店为生存挣扎不已。新华书
店垄断教材的行销权,有丰富的经验,庞大的网点,各地最好的市口,不计成本的物业,一
旦整合成巨型企业,前景不可估量。民营书店的对策也许应该是:第一,整合成“邦联式”
的松散自由连锁和行业联盟,提升整体经济实力和发言能力;第二,向批销、连锁店、图书
俱乐部、网上书店等新兴领域拓展。
困境之二是企业体制相当原始。做大的民营企业在资本和管理结构上几乎都有
下列必经之路:老板制;少数股东制;内部股份制;内外部参股公司;上市公司。目前民营
书店体制上基本上还是老板制;在人力资源上“缘分”的色彩比较浓。席殊公司员工70%
是江西人,领导层有不少是以“书法”为纽带而走到一起的。这种以“乡缘”、“亲缘”、
“学缘”为媒的机制有一定封闭性,制约了高级人才的流入。席殊正在进行股份制改造,让
出30%的股份,从老板制向内部股份制和内外参股制进化。
目前最显困窘的是资本的匮乏。各家大店都有把蛋糕做大的野心,但苦于钱袋
干瘪,融资渠道不畅。不少大书店都是业外资本的副业,市场不景气时没有扩张的积极性,
希望扩张的书店,又找不到合意的投资者。至近年本该大展宏图之时,席殊企业遭遇了捉襟
见肘的尴尬。自称“准文人”的席殊承认直到1998年面临困境才产生“贷款”、融资的
想法,诚成、科利华、IDG等集团企业有意注资或合并,现正在进一步商谈中。
民营书店对于外部,除了有对新华书店走向不可预测的不安之外,还有对网络
时代无法把握的忧虑。像席殊书屋这样的企业,正急寻新华书店、网上书店研究专家。历史
注定要由民营书店来开辟书业新时代,民营书店被推搡着来到新的舞台,却显得有些不知所
措,它们在人才、资金、高新技术等方面都没有优势可言。如席殊书屋,与加拿大的全球最
大的中文网上书店“龙源网上书店”的合作,至今已经准备了两年,“龙源席殊网上图书俱
乐部”的开通日期却仍在推迟。
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